تنقل ميركاري أحد قادتها التقنيين البارزين إلى قلب استراتيجية الأفراد لديها، في وقت تختبر فيه شركة السوق الرقمية اليابانية الشكل الذي قد تتخذه مؤسسة تعمل بمنطق أصلي للذكاء الاصطناعي.

سيتولى توشيا كيمورا، الذي شغل منصب مدير التكنولوجيا لأعمال ميركاري في اليابان منذ يوليو 2024، منصبي الرئيس التنفيذي للموارد البشرية والرئيس التنفيذي للذكاء الاصطناعي. ويمنح هذا التحول غير المعتاد من قيادة التكنولوجيا إلى الموارد البشرية ميركاري رابطاً تنفيذياً واحداً بين تبني الذكاء الاصطناعي وتصميم المؤسسة وسياسات الموظفين.

ما الذي تغير

قال كيمورا إن الخطوة تأتي بعد عمله خلال العام الماضي في قيادة فريق عمل الذكاء الاصطناعي على مستوى الشركة. ويستخدم الموظفون بالفعل أدوات الذكاء الاصطناعي في أعمالهم المعتادة، لكن ميركاري تتساءل عما إذا كان تبني الأدوات وحده كافياً لتصبح شركة أصلية للذكاء الاصطناعي.

اختبرت الشركة هذا السؤال داخل مؤسسة التطوير من خلال هيكل تسميه AI Pods. وبدلاً من نموذج تقليدي يضم مديراً واحداً ونحو ثمانية مهندسين ومدير مشروع أو اثنين، صُممت هذه الفرق لتكون أصغر حجماً، وقادرة على اتخاذ قرارات أسرع والعمل عبر حدود الهندسة والمنتج والتصميم.

أظهر الاختبار وعوداً وحدوداً في الوقت نفسه. قال كيمورا إن اتخاذ القرار أصبح أسرع وإن التواصل صار أبسط، لكن المهندسين ما زالوا يواجهون صعوبة عندما يُستخدم الذكاء الاصطناعي للانتقال إلى مجالات غير مألوفة مثل التصميم أو الاستشارات المتعلقة بالامتثال. وهذا مهم لأن الاختناق لا يرتبط بأداة الذكاء الاصطناعي فقط، بل أيضاً بنموذج التشغيل المحيط بالموافقات وتوزيع الموارد والحوكمة والتقييم.

لماذا يهم الأمر

تشير خطوة ميركاري إلى قضية أوسع تواجه الشركات الرقمية الكبيرة في اليابان وخارجها: تبني الذكاء الاصطناعي أصبح مشكلة تنظيمية، وليس مجرد نشر برمجيات. فإذا استخدم الموظفون الذكاء الاصطناعي بينما بقيت حقوق اتخاذ القرار ومراجعات الامتثال وأنظمة المواهب كما هي، فقد تكون مكاسب الإنتاجية غير متساوية.

قال كيمورا إن الموارد البشرية قريبة من جوهر الشركة لأنها تشكل إرشادات الأجور والتقييم وتصميم المؤسسة والسياسات التي تؤثر في طريقة عمل الناس. ومن خلال الجمع بين مسؤوليتي الموارد البشرية والذكاء الاصطناعي، تحاول ميركاري ربط تحول الذكاء الاصطناعي بالآليات التي تحكم قوة العمل.

تدرس الشركة ثلاثة محاور. الأول هو جعل مؤسسة الموارد البشرية نفسها قائمة على الذكاء الاصطناعي، بما في ذلك استخدام الذكاء الاصطناعي المعتمد على البيانات في التوظيف والعمليات. ثم تخطط ميركاري لاستخدام القدرات والدروس المستخلصة من الموارد البشرية لاقتراح نماذج تنظيمية جديدة وتوسيع التجارب إلى وظائف مثل المالية والشؤون القانونية.

من يتأثر

المجموعة الأولى المتأثرة هي قوة عمل ميركاري نفسها، التي يبلغ عددها نحو 2000 موظف. قال كيمورا إن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يغير إدارة المواهب من خلال مساعدة الشركة على فهم مهارات الأفراد بعمق أكبر وبناء خطط نمو أكثر تخصيصاً. كما أشار إلى أن تحليل الذكاء الاصطناعي يمكن أن يدعم توزيعاً أكثر إنصافاً للفرص وتصميماً تنظيمياً أكثر ملاءمة.

وقد تواجه الإدارات المؤسسية أيضاً ضغطاً للتغيير. فإذا تسارعت وتيرة تطوير المنتجات، فإن وظائف مثل المراجعات القانونية والامتثال ومراجعات الأمن تحتاج إلى طرق أسرع للاستجابة من دون إضعاف الحوكمة.

ما يجب متابعته

أنشأت ميركاري بالفعل فريق حوكمة للذكاء الاصطناعي يجمع بين الشؤون القانونية والخصوصية والأمن والسياسات العامة وخبرة الذكاء الاصطناعي. وسيكون هذا الهيكل مهماً إذا وسعت الشركة أنماط العمل الأصلية للذكاء الاصطناعي إلى ما يتجاوز الهندسة.

السؤال الرئيسي هو ما إذا كانت ميركاري تستطيع تحويل AI Pods والتجارب التي تقودها الموارد البشرية إلى نموذج تشغيل قابل للتكرار لشركة بحجمها. قال كيمورا إن دور الرئيس التنفيذي للذكاء الاصطناعي قد يكون مطلوباً لمدة سنة إلى سنتين على الأقل لأن بيئة الذكاء الاصطناعي تتغير بسرعة. وينبغي متابعة ما إذا كانت ميركاري ستشارك ليس فقط الحالات الناجحة، بل أيضاً التجارب التي لم تنجح، وهو ما قد يجعل إعادة تصميمها الداخلي إشارة مفيدة لشركات التكنولوجيا اليابانية الأخرى.